Para ser un gran líder, usted tiene que aprender a delegar bien
Por Jesse Sostrin
Harvard Business Review
Transiciones de liderazgo
Una de las transiciones más difíciles para los líderes de hacer es el cambio de hacer a líder. Como un nuevo gerente puede salir con la celebración de trabajar. Los compañeros y los jefes pueden incluso admirar su voluntad de mantener "enrollar sus mangas" para ejecutar tareas tácticas. Pero a medida que sus responsabilidades se vuelven más complejas, la diferencia entre un líder eficaz y un colaborador individual de gran tamaño con el título de un líder es dolorosamente evidente.
En el corto plazo puede tener la resistencia para levantarse antes, quedarse más tarde, y salir a trabajar las demandas que enfrentan. Pero la ecuación inversa de la reducción de los recursos y el aumento de las demandas eventualmente se pondrá al día con usted, y en ese momento cómo involucrar a otros establece el límite de su impacto de liderazgo. El límite superior de lo que es posible aumentará solamente con cada colaborador que usted autoriza para contribuir su mejor trabajo a sus prioridades compartidas. Del mismo modo, su poder disminuye con cada iniciativa que innecesariamente se aferran a.
Si bien puede parecer difícil, elevar su impacto requiere que abraces una paradoja de liderazgo inevitable: Tienes que ser más esencial y menos involucrado. Cuando usted justifica su retención en el trabajo, está confundiendo estar involucrado con ser esencial. Pero los dos no son lo mismo - así como estar ocupados y ser productivos no son necesariamente iguales. Su participación es una mezcla de las oportunidades, los mandatos y las decisiones que toma respecto al trabajo que realiza. ¿Cómo auxiliar o esencial que son para el éxito de esa cartera depende de cómo de manera decisiva y sabiamente activar a los que te rodean.
Esto significa moldear los pensamientos y las ideas de los demás en vez de dictar sus planes, tener una perspectiva buscada pero no ser un paso obligado, y ver sus propias prioridades cobran vida a través de las acciones inspiradas de otros.
En la superficie este consejo puede sonar como sentido común; es lo que deben hacer los líderes motivacionales. Sin embargo, muchos de nosotros estamos en un constante estado de excesiva extensión, que alimenta una reacción instintiva para "proteger" el trabajo. Este instinto de supervivencia en última instancia, diluye nuestro impacto a través de un efecto limitado en curso, en otros.
Para saber si usted es culpable de sostener demasiado, responda a esta simple pregunta: Si tuviera que tomar una inesperada semana de trabajo, ¿sus iniciativas y prioridades avanzarían en su ausencia?
Si respondió que no o si no está seguro, entonces puede estar más involucrado que esencial. Para elevar el techo de su potencial de liderazgo, necesita extender su presencia a través de las acciones de otros. Independientemente de su metodología preferida para la delegación, aquí hay cuatro estrategias que he encontrado trabajo para los líderes en todos los niveles.
Comience con sus razones. Cuando la gente no entiende por qué algo importa y cómo encaja en él, es menos probable que se preocupan. Pero si les das contexto sobre lo que está en juego, cómo encajan en el panorama general, y lo que es único en la oportunidad, entonces aumentas la relevancia personal y las probabilidades de seguimiento. En lugar de dar sólo la justificación del negocio, que sea un punto para compartir sus razones. No se puede motivar a alguien a cuidar cuando no se puede expresar las razones por las que esto importa para usted, por lo que este paso esencial establece la mesa para la asociación efectiva. De lo contrario, dejas a la gente para llegar a sus propias conclusiones sobre lo que estás pidiendo que hagan y por qué. El riesgo de desalineación es mayor durante la primera conversación, así que asegúrese de articular sus razones desde el principio.
Inspire su compromiso. La gente se entusiasma con lo que es posible, pero se comprometen sólo cuando entienden su papel en hacer que suceda. Una vez que haya definido el trabajo, aclarado el alcance de su contribución y asegurado de que se alinea con su capacidad, comunique cuidadosamente cualquier y todas las expectativas adicionales para una comprensión completa. Esto es crucial cuando usted tiene un resultado o una metodología precisa en mente. No pueden leer su mente, así que si el producto terminado necesita ser meticuloso, sea igualmente claro en la pregunta. Una vez establecida la claridad, confirme su interpretación (cara a cara, o por lo menos voz a voz, para evitar malas interpretaciones del correo electrónico). "¡Pero les dije cómo quería que se hiciera!" No será la razón por la que la pelota se cayó; simplemente será la evidencia de que no confirmó su comprensión e inspiró su compromiso.
Contratar al nivel correcto. Es esencial permanecer involucrado, pero el grado importa. Debe mantener niveles de compromiso suficientes para que usted pueda entregar la combinación acordada de apoyo y responsabilidad. Sin embargo, hay riesgos cuando la mezcla no es correcta: Demasiado involucrado, y usted podría conscientemente o inadvertidamente microgestionar a los que te rodean; demasiado manos-off, y usted podría perder los momentos críticos donde un comentario de apoyo o vital pieza de retroalimentación sería esencial. Para elegir su lugar, simplemente pregunte a la gente qué nivel correcto se basa en su estilo. Esto no sólo aclara la frecuencia de los puntos de contacto que les resultará útil, sino que también les da autonomía en cómo avanzará el trabajo delegado.
Practique decir "sí", "no" y "sí, si". Éste es el arte y la ciencia de ser selectivo. Los inversionistas acertados no desvían su dinero en cada oportunidad que viene su manera, así que debemos ser igualmente discernir con nuestro tiempo. Comience por evaluar cuidadosamente cada demanda que viene a su manera, y alinear las solicitudes con las contribuciones más valoradas que usted está más capacitado para hacer. Para aquellas peticiones que se basan en este talento, usted dice que sí y descubra el tiempo y la atención para estar íntimamente involucrado. Pero para aquellas peticiones que no se alinean, usted dice que sí, si ... e inmediatamente identifica a otras personas para lograr los objetivos a través de su participación directa. Usted todavía puede consultar, motivar y dirigir - pero usted es esencial como el catalizador, no como el músculo haciendo el trabajo pesado. Este enfoque exigente puede significar la delegación de algunas tareas a otros, la negociación de una reducción en su contribución directa, o simplemente decir que no, mientras que el caso de negocio por qué su esfuerzo y atención tendrá un mayor impacto en otros lugares.
Para ilustrar estas estrategias en acción, considere Anika. La palabra no no estaba en su vocabulario, y como resultado ella se involucró en cada prioridad del equipo. A medida que la demanda seguía aumentando, Anika no podía seguir siendo creíblemente comprometida en todo. Pero desde que ella apostó su territorio en el medio, varias iniciativas comenzaron a estancarse. Mientras los miembros de su equipo permanecieron ociosos esperando algo de su precioso tiempo para consultar, revisar o aprobar varios artículos, su frustración creció. Anika se encontró al borde del agotamiento, mientras enfrentaba una posible pérdida de credibilidad con su equipo.
El primer paso para Anika fue desafiar la definición de su mandato de liderazgo. Hasta ese momento, ella definió su responsabilidad principal como esta: "Yo soy el encargado de hacer el trabajo." Mientras reflexionaba sobre esto, ella lo reconoció como una mentalidad del hacedor que bajaba el techo de su impacto potencial. La prueba fue que en los últimos meses sus compañeros fueron incluidos en varias conversaciones estratégicas y oportunidades de desarrollo de negocios con altos líderes, sin embargo Anika, sin energía ni espacio para estos esfuerzos, fue repartida de estas oportunidades para demostrar su ventaja.
Reconoció que su enfoque en la ejecución del trabajo no sólo la mantenía alejada de la gran obra de liderazgo, sino que también era la fuente de frustración entre su personal subalterno. Aunque era incómoda, quería empezar a darles más cuerda. A medida que Anika consideraba su obligación de desarrollar a otros - mejorar la calidad de la educación, proporcionar experiencia tangible en el liderazgo, y así sucesivamente - redefinió su mandato de liderazgo para evitar involucrarse y no ser esencial: "Dirijo personas, prioridades y proyectos en ese orden. el trabajo se hará porque las personas adecuadas se concentran en las tareas correctas".
Con esta visión refrescada, su siguiente paso fue reevaluar su cartera. Ella miró su calendario para las dos semanas anteriores y dos semanas antes, luego contó las horas dedicadas a cada esfuerzo (por ejemplo, a través de reuniones, sesiones de trabajo y conferencias telefónicas). Una vez que terminó la cuenta de tiempo, clasificó cada artículo en una escala de 10 puntos para evaluar la importancia de la iniciativa para el éxito general del equipo.
Este ejercicio de dos columnas reveló rápidamente algunos desajustes en los que Anika estaba dedicando demasiado tiempo y energía a prioridades que no estaban entre los cinco primeros. Éstos eran candidatos para la delegación, así que su paso siguiente era considerar la mezcla única de cada miembro del equipo de habilidades y de necesidades del desarrollo para hacer un fósforo inteligente sobre quién podría asumir más responsabilidad. Algunas de las iniciativas podrían ser completamente transferidas, mientras que otras podrían desglosarse en algunas piezas más pequeñas para involucrar a otros sin una transferencia completa de responsabilidad.
Con estas nuevas asignaciones en mente, dedicó 15-20 minutos para cada conversación. Pensó en formas de compartir sus razones para el cambio, así como en cómo podía inspirar su compromiso. Con ocho miembros del equipo, esta fue una inversión significativa de tiempo en un horario ya sobrecargado, pero Anika lo reconoció como un costo a corto plazo para crear beneficios a largo plazo.
En un corto período de tiempo, Anika se involucró mucho menos en los detalles, pero siguió siendo esencial para el propósito y el impulso de cada iniciativa crítica. Dicho de otra manera, su influencia estaba siempre presente, pero el cuello de botella se disolvió.
Finalmente, con el ancho de banda adicional que ella creó para sí misma, Anika estaba preocupada de que su inclinación por la rodilla de decir sí pudiera borrar rápidamente las ganancias. Así que avanzando ella se comprometió a aplicar la estrategia de decir sí, no, o sí, si a nuevas solicitudes para evitar diluir su impacto a través de la participación en áreas que no se alinean con su crecimiento deseado y marca personal. Y para asegurar una perspectiva objetiva, Anika pidió a una colega que actuara como una tabla de resonancia en curso para ella cuando los factores eran ambiguos y la respuesta correcta no era evidente.
Mantenerse atento a estas cuatro estrategias, elaborar las torceduras como Anika lo hizo, y llegar a ser competente para empoderar a otros para ofrecer lo mejor de su capacidad para hacer el trabajo a través de las contribuciones de los demás. Con este impulso podrá centrarse en el potencial secundario de su colaboración deliberada: aprovechar cada tarea delegada como una oportunidad para el desarrollo de otros. Luego, con el tiempo, también pueden ser más esenciales y menos involucrados.
Jesse Sostrin, PhD es Director en el Centro de Excelencia de Coaching de Liderazgo de PwC. El autor de The Manager's Dilemma, más allá de la descripción del trabajo, y Re-Making Communication at Work, Jesse escribe y habla en la intersección del éxito individual y organizacional. Síguelo en @jessesostrin.
Harvard Business Review
Transiciones de liderazgo
Una de las transiciones más difíciles para los líderes de hacer es el cambio de hacer a líder. Como un nuevo gerente puede salir con la celebración de trabajar. Los compañeros y los jefes pueden incluso admirar su voluntad de mantener "enrollar sus mangas" para ejecutar tareas tácticas. Pero a medida que sus responsabilidades se vuelven más complejas, la diferencia entre un líder eficaz y un colaborador individual de gran tamaño con el título de un líder es dolorosamente evidente.
En el corto plazo puede tener la resistencia para levantarse antes, quedarse más tarde, y salir a trabajar las demandas que enfrentan. Pero la ecuación inversa de la reducción de los recursos y el aumento de las demandas eventualmente se pondrá al día con usted, y en ese momento cómo involucrar a otros establece el límite de su impacto de liderazgo. El límite superior de lo que es posible aumentará solamente con cada colaborador que usted autoriza para contribuir su mejor trabajo a sus prioridades compartidas. Del mismo modo, su poder disminuye con cada iniciativa que innecesariamente se aferran a.
Si bien puede parecer difícil, elevar su impacto requiere que abraces una paradoja de liderazgo inevitable: Tienes que ser más esencial y menos involucrado. Cuando usted justifica su retención en el trabajo, está confundiendo estar involucrado con ser esencial. Pero los dos no son lo mismo - así como estar ocupados y ser productivos no son necesariamente iguales. Su participación es una mezcla de las oportunidades, los mandatos y las decisiones que toma respecto al trabajo que realiza. ¿Cómo auxiliar o esencial que son para el éxito de esa cartera depende de cómo de manera decisiva y sabiamente activar a los que te rodean.
Esto significa moldear los pensamientos y las ideas de los demás en vez de dictar sus planes, tener una perspectiva buscada pero no ser un paso obligado, y ver sus propias prioridades cobran vida a través de las acciones inspiradas de otros.
En la superficie este consejo puede sonar como sentido común; es lo que deben hacer los líderes motivacionales. Sin embargo, muchos de nosotros estamos en un constante estado de excesiva extensión, que alimenta una reacción instintiva para "proteger" el trabajo. Este instinto de supervivencia en última instancia, diluye nuestro impacto a través de un efecto limitado en curso, en otros.
Para saber si usted es culpable de sostener demasiado, responda a esta simple pregunta: Si tuviera que tomar una inesperada semana de trabajo, ¿sus iniciativas y prioridades avanzarían en su ausencia?
Si respondió que no o si no está seguro, entonces puede estar más involucrado que esencial. Para elevar el techo de su potencial de liderazgo, necesita extender su presencia a través de las acciones de otros. Independientemente de su metodología preferida para la delegación, aquí hay cuatro estrategias que he encontrado trabajo para los líderes en todos los niveles.
Comience con sus razones. Cuando la gente no entiende por qué algo importa y cómo encaja en él, es menos probable que se preocupan. Pero si les das contexto sobre lo que está en juego, cómo encajan en el panorama general, y lo que es único en la oportunidad, entonces aumentas la relevancia personal y las probabilidades de seguimiento. En lugar de dar sólo la justificación del negocio, que sea un punto para compartir sus razones. No se puede motivar a alguien a cuidar cuando no se puede expresar las razones por las que esto importa para usted, por lo que este paso esencial establece la mesa para la asociación efectiva. De lo contrario, dejas a la gente para llegar a sus propias conclusiones sobre lo que estás pidiendo que hagan y por qué. El riesgo de desalineación es mayor durante la primera conversación, así que asegúrese de articular sus razones desde el principio.
Inspire su compromiso. La gente se entusiasma con lo que es posible, pero se comprometen sólo cuando entienden su papel en hacer que suceda. Una vez que haya definido el trabajo, aclarado el alcance de su contribución y asegurado de que se alinea con su capacidad, comunique cuidadosamente cualquier y todas las expectativas adicionales para una comprensión completa. Esto es crucial cuando usted tiene un resultado o una metodología precisa en mente. No pueden leer su mente, así que si el producto terminado necesita ser meticuloso, sea igualmente claro en la pregunta. Una vez establecida la claridad, confirme su interpretación (cara a cara, o por lo menos voz a voz, para evitar malas interpretaciones del correo electrónico). "¡Pero les dije cómo quería que se hiciera!" No será la razón por la que la pelota se cayó; simplemente será la evidencia de que no confirmó su comprensión e inspiró su compromiso.
Contratar al nivel correcto. Es esencial permanecer involucrado, pero el grado importa. Debe mantener niveles de compromiso suficientes para que usted pueda entregar la combinación acordada de apoyo y responsabilidad. Sin embargo, hay riesgos cuando la mezcla no es correcta: Demasiado involucrado, y usted podría conscientemente o inadvertidamente microgestionar a los que te rodean; demasiado manos-off, y usted podría perder los momentos críticos donde un comentario de apoyo o vital pieza de retroalimentación sería esencial. Para elegir su lugar, simplemente pregunte a la gente qué nivel correcto se basa en su estilo. Esto no sólo aclara la frecuencia de los puntos de contacto que les resultará útil, sino que también les da autonomía en cómo avanzará el trabajo delegado.
Practique decir "sí", "no" y "sí, si". Éste es el arte y la ciencia de ser selectivo. Los inversionistas acertados no desvían su dinero en cada oportunidad que viene su manera, así que debemos ser igualmente discernir con nuestro tiempo. Comience por evaluar cuidadosamente cada demanda que viene a su manera, y alinear las solicitudes con las contribuciones más valoradas que usted está más capacitado para hacer. Para aquellas peticiones que se basan en este talento, usted dice que sí y descubra el tiempo y la atención para estar íntimamente involucrado. Pero para aquellas peticiones que no se alinean, usted dice que sí, si ... e inmediatamente identifica a otras personas para lograr los objetivos a través de su participación directa. Usted todavía puede consultar, motivar y dirigir - pero usted es esencial como el catalizador, no como el músculo haciendo el trabajo pesado. Este enfoque exigente puede significar la delegación de algunas tareas a otros, la negociación de una reducción en su contribución directa, o simplemente decir que no, mientras que el caso de negocio por qué su esfuerzo y atención tendrá un mayor impacto en otros lugares.
Para ilustrar estas estrategias en acción, considere Anika. La palabra no no estaba en su vocabulario, y como resultado ella se involucró en cada prioridad del equipo. A medida que la demanda seguía aumentando, Anika no podía seguir siendo creíblemente comprometida en todo. Pero desde que ella apostó su territorio en el medio, varias iniciativas comenzaron a estancarse. Mientras los miembros de su equipo permanecieron ociosos esperando algo de su precioso tiempo para consultar, revisar o aprobar varios artículos, su frustración creció. Anika se encontró al borde del agotamiento, mientras enfrentaba una posible pérdida de credibilidad con su equipo.
El primer paso para Anika fue desafiar la definición de su mandato de liderazgo. Hasta ese momento, ella definió su responsabilidad principal como esta: "Yo soy el encargado de hacer el trabajo." Mientras reflexionaba sobre esto, ella lo reconoció como una mentalidad del hacedor que bajaba el techo de su impacto potencial. La prueba fue que en los últimos meses sus compañeros fueron incluidos en varias conversaciones estratégicas y oportunidades de desarrollo de negocios con altos líderes, sin embargo Anika, sin energía ni espacio para estos esfuerzos, fue repartida de estas oportunidades para demostrar su ventaja.
Reconoció que su enfoque en la ejecución del trabajo no sólo la mantenía alejada de la gran obra de liderazgo, sino que también era la fuente de frustración entre su personal subalterno. Aunque era incómoda, quería empezar a darles más cuerda. A medida que Anika consideraba su obligación de desarrollar a otros - mejorar la calidad de la educación, proporcionar experiencia tangible en el liderazgo, y así sucesivamente - redefinió su mandato de liderazgo para evitar involucrarse y no ser esencial: "Dirijo personas, prioridades y proyectos en ese orden. el trabajo se hará porque las personas adecuadas se concentran en las tareas correctas".
Con esta visión refrescada, su siguiente paso fue reevaluar su cartera. Ella miró su calendario para las dos semanas anteriores y dos semanas antes, luego contó las horas dedicadas a cada esfuerzo (por ejemplo, a través de reuniones, sesiones de trabajo y conferencias telefónicas). Una vez que terminó la cuenta de tiempo, clasificó cada artículo en una escala de 10 puntos para evaluar la importancia de la iniciativa para el éxito general del equipo.
Este ejercicio de dos columnas reveló rápidamente algunos desajustes en los que Anika estaba dedicando demasiado tiempo y energía a prioridades que no estaban entre los cinco primeros. Éstos eran candidatos para la delegación, así que su paso siguiente era considerar la mezcla única de cada miembro del equipo de habilidades y de necesidades del desarrollo para hacer un fósforo inteligente sobre quién podría asumir más responsabilidad. Algunas de las iniciativas podrían ser completamente transferidas, mientras que otras podrían desglosarse en algunas piezas más pequeñas para involucrar a otros sin una transferencia completa de responsabilidad.
Con estas nuevas asignaciones en mente, dedicó 15-20 minutos para cada conversación. Pensó en formas de compartir sus razones para el cambio, así como en cómo podía inspirar su compromiso. Con ocho miembros del equipo, esta fue una inversión significativa de tiempo en un horario ya sobrecargado, pero Anika lo reconoció como un costo a corto plazo para crear beneficios a largo plazo.
En un corto período de tiempo, Anika se involucró mucho menos en los detalles, pero siguió siendo esencial para el propósito y el impulso de cada iniciativa crítica. Dicho de otra manera, su influencia estaba siempre presente, pero el cuello de botella se disolvió.
Finalmente, con el ancho de banda adicional que ella creó para sí misma, Anika estaba preocupada de que su inclinación por la rodilla de decir sí pudiera borrar rápidamente las ganancias. Así que avanzando ella se comprometió a aplicar la estrategia de decir sí, no, o sí, si a nuevas solicitudes para evitar diluir su impacto a través de la participación en áreas que no se alinean con su crecimiento deseado y marca personal. Y para asegurar una perspectiva objetiva, Anika pidió a una colega que actuara como una tabla de resonancia en curso para ella cuando los factores eran ambiguos y la respuesta correcta no era evidente.
Mantenerse atento a estas cuatro estrategias, elaborar las torceduras como Anika lo hizo, y llegar a ser competente para empoderar a otros para ofrecer lo mejor de su capacidad para hacer el trabajo a través de las contribuciones de los demás. Con este impulso podrá centrarse en el potencial secundario de su colaboración deliberada: aprovechar cada tarea delegada como una oportunidad para el desarrollo de otros. Luego, con el tiempo, también pueden ser más esenciales y menos involucrados.
Jesse Sostrin, PhD es Director en el Centro de Excelencia de Coaching de Liderazgo de PwC. El autor de The Manager's Dilemma, más allá de la descripción del trabajo, y Re-Making Communication at Work, Jesse escribe y habla en la intersección del éxito individual y organizacional. Síguelo en @jessesostrin.
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