Cómo hacer el trabajo ágil para la C-Suite
Por Eric GartonAndy Noble
Harvard Business Review
Liderazgo
Muchas empresas están intentando un cambio radical, ya menudo rápido, de estructuras jerárquicas a entornos más ágiles, para operar a la velocidad requerida por el mercado competitivo actual. Empresas como ANZ, el gigante bancario con sede en Australia, se han comprometido explícitamente a adoptar principios ágiles, mientras que otras como Zappos, están en el borde sangrante de la transformación organizacional. Existen muchos puntos de parada a lo largo del continuo de la jerarquía a la holacraza. Para transformarse con éxito en una empresa más ágil, las empresas deben tomar decisiones conscientes sobre dónde y cómo ser ágiles. Tienen que decidir dónde adoptar principios y mentalidades ágiles, dónde usar metodologías ágiles de resolución de problemas para abordar dinámicamente los desafíos estratégicos y organizacionales y dónde implementar más formalmente el modelo completo ágil, incluidos los equipos autogestionados.
En Bain & Company, no creemos que las empresas deben tratar de usar métodos ágiles en todas partes. En muchas áreas funcionales, como el mantenimiento de la planta, las compras, las llamadas de ventas o la contabilidad, las estructuras y procesos más tradicionales probablemente ofrecerán resultados de menor costo, más repetibles y organizaciones más escalables. Clasificar a través de cada función y cada parte del modelo operativo de su empresa para determinar qué partes del libro de juego ágil para adoptar requiere un pensamiento profundo. También significa que usted tiene que averiguar cómo hacer que las partes ágiles y tradicionales de su organización funcionen eficazmente entre sí. Esto toma tiempo.
Hay, sin embargo, un primer movimiento sin arrepentimiento disponible para los líderes de las organizaciones que están trabajando a través de una transición complicada de una empresa tradicional a una empresa ágil, y que es llegar a ser ágil en la parte superior. Los equipos de liderazgo senior que abrazan ágil hacer algunas cosas de manera diferente. Basándonos en nuestra experiencia trabajando con estos equipos, recomendamos que los equipos senior hagan lo siguiente si quieren ser más ágiles:
Tratar las prioridades de su empresa como un backlog gestionado. En el nivel de la empresa, piense en todas sus iniciativas corporativas como un backlog, al igual que los desarrolladores de software piensan de las futuras características del producto como un backlog. Vea a su equipo de liderazgo como un Scrum ágil que prioriza el backlog basado en la importancia, luego los aborda en secuencia hasta completarse. Redistribuya la prioridad de la cartera de trabajo de la empresa cuando se agreguen nuevas iniciativas. Esto ayuda a mantener el enfoque y la velocidad mientras se detiene la proliferación de la iniciativa. Systematic Inc., una compañía de software de 525 empleados, comenzó a aplicar metodologías ágiles en 2005. Mientras se extendían a todos sus equipos de desarrollo de software, Michael Holm, CEO y cofundador de la compañía, comenzó a preocuparse de que su equipo de liderazgo estuviera obstaculizando el progreso. Así que en 2010, Holm decidió dirigir su grupo ejecutivo de nueve miembros como un equipo ágil. El grupo comenzó reuniéndose todos los lunes durante una hora o dos, pero encontró que el ritmo de toma de decisiones era demasiado lento. Así que comenzó a tener 20 minutos diarios de pie a las 8:40 a.m. para discutir lo que los miembros habían hecho el día anterior, lo que harían ese día, y donde necesitaban ayuda.
Los equipos ejecutivos que buscan adoptar esta práctica deben centrarse en menos cosas y pasar de un proceso de planificación basado en el calendario a una planificación continua basada en problemas. Cuando Steve Jobs dirigía Apple, uno de sus mayores puntos fuertes fue concentrar a la compañía en sus prioridades más críticas. Según lo documentado por Walter Isaacson, "Después de que él enderezó la compañía, los trabajos comenzaron a tomar sus" 100 superiores "gente en un retiro cada año. El último día, se pararía delante de una pizarra y preguntaría: "¿Cuáles son las 10 cosas que deberíamos hacer a continuación?" La gente se pelearía para obtener sus sugerencias en la lista. Los empleos los anotarían y luego eliminarían los que él decretó estúpidos. Después de mucho jockeying, el grupo vendría para arriba con una lista de 10. Entonces los trabajos reducirían el fondo siete y anuncian, "podemos hacer solamente tres." "
Y no es sólo el enfoque ejecutivo que necesita cambiar. El tradicional ciclo anual de planificación estratégica debe complementarse con una planificación en tiempo real basada en problemas para que los recursos puedan asignarse de forma más dinámica. La estrategia, las acciones de los competidores y las respuestas oportunas no encajan perfectamente en un calendario fijo. Empresas como Textron y Cardinal Health comenzaron a avanzar hacia un proceso de planificación más continuo hace años, después de crecer frustrados con el ritmo de toma de decisiones. La planificación continua asegura que los recursos estén siendo dirigidos hacia prioridades cambiantes y lejos de iniciativas que han crecido menos importantes. La naturaleza dinámica de las iniciativas ágiles también requiere que los ejecutivos diseñen nuevas maneras de mantener todo alineado y mantener la visibilidad a nivel de empresa, por ejemplo, a través de paneles ampliamente accesibles que conectan métricas en toda la empresa y vinculan las métricas de equipo individuales a métricas agregadas a nivel de empresa.
Crear equipos pequeños y talentosos trabajando fuera de la jerarquía para abordar sus prioridades más importantes. A estos equipos se les da permiso para usar métodos y procesos Ágiles y para trabajar fuera de los procesos tradicionales y jerarquías de decisión, que a menudo drenan energía y se mueven más lentamente. Muchas empresas líderes como Airbnb, Spotify, Google, Amazon y Microsoft han adoptado Agile como una forma de gestionar la innovación y el desarrollo de productos. Los equipos autogestionados con una jerarquía y una burocracia limitadas son rasgos explícitos de tales modelos de organización.
AB InBev tiene un equipo ejecutivo que trabaja de una manera más ágil, aunque los miembros probablemente no estudiaron Scrum antes de adoptar esta forma de trabajar; Es inherente a su estilo y cultura de liderazgo. El CEO y su equipo de liderazgo comparten una mesa conjunta. Las cuestiones se trabajan de forma rápida y transversal en un entorno menos formal y menos burocrático. Esto significa que nadie tiene que convocar una reunión especial, y los problemas no tienen que ser trabajados a través de diferentes silos funcionales y luego reintegrados en la parte superior. Este tipo de gestión aumenta la velocidad de la toma de decisiones.
Time-box su trabajo y hacer un amplio uso de las técnicas de prueba y aprendizaje. Trabajar en incrementos menores de tiempo enfocado, típicamente de una a cuatro semanas, también acelera la velocidad de decisión y el metabolismo corporativo general. Esto funciona bien cuando se ha pasado de un proceso basado en el calendario a un proceso de planificación continuo. El uso de técnicas de prueba y aprendizaje tanto con los clientes como con las partes interesadas internas permite a las compañías tomar soluciones viables mínimas e iterarlas rápidamente, abandonando las soluciones más débiles para las mejores. Esta rápida, basada en la hipótesis, las pruebas en tiempo real crea retroalimentación constructiva temprana para el equipo y acelera el desarrollo de soluciones.
Ninguna compañía demuestra este intenso enfoque en la velocidad mejor que Amazon, que pone estos conceptos en práctica todos los días. Amazon hace un extenso uso de documentos blancos bien investigados para ayudar a enfocar al equipo directivo en decisiones críticas. Al principio de una reunión, a los individuos se les da tiempo para leer los libros blancos en silencio antes de discutir a fondo los méritos de una propuesta. No todas las decisiones se tratan por igual. En palabras del CEO Jeff Bezos, "Muchas decisiones son reversibles, puertas de dos vías. Esas decisiones pueden utilizar un proceso ligero. Para ellos, ¿y si te equivocas? "
Una clave para hacer que la velocidad de la decisión y el tiempo-boxeo sea posible es establecer la correcta carga de la prueba antes de la acción. Hemos visto muchas compañías más débiles donde el mayor pecado que un gerente podía cometer era no poder responder a todas las preguntas del equipo ejecutivo, incluso si las respuestas a estas preguntas no hubieran cambiado la decisión. Según Bezos, "la mayoría de las decisiones probablemente deberían hacerse con alrededor del 70 por ciento de la información que usted desea tener. Si usted espera el 90 por ciento, en la mayoría de los casos, probablemente está siendo lento. Además, de cualquier manera, es necesario ser bueno para reconocer y corregir rápidamente las malas decisiones. Si eres bueno en la corrección de rumbo, estar equivocado puede ser menos costoso de lo que piensas, mientras que ser lento va a ser costoso.
Si bien hemos visto pocos equipos de liderazgo que han adoptado todas estas ideas por igual en la C-suite, las empresas están adoptando cada vez más estas prácticas. Hacer que este cambio se mantenga e impregne a través de capas sucesivas en la organización requiere un cambio en los estilos de liderazgo, desde el comando y el control hasta los modelos que dependen de la confianza. Para los líderes, esto significa aprender a dejar ir y confiar en sus equipos para ofrecer las respuestas correctas. Empresas como Spotify, con su principio de "flojamente acoplados y estrechamente alineados", y Google, con sus amplios espacios de control, han dominado estos conceptos. Estos cambios de comportamiento no sucederán sin un esfuerzo concertado, pero creemos que las nuevas técnicas de liderazgo están al alcance de todos los ejecutivos de mente abierta y talentosos.
Tómese un momento para que su equipo de liderazgo y usted mismo hasta un espejo. Agile, y la velocidad de decisión resultante, comienza en la parte superior de la casa. Los equipos de liderazgo senior que lideran de manera ágil y toman decisiones de alta velocidad verán estos comportamientos imitados en los niveles más bajos de la organización. Dejar de hacer esto es la manera más segura de acortar la vida media de su empresa y hacer que todos, incluido usted mismo, miserable en el camino. Pero si desarrolla líderes con la mentalidad adecuada y un enfoque ágil de la gestión, puede sacar el máximo provecho del uso que hace la compañía de sus recursos más escasos: el tiempo, el talento y la energía de su fuerza de trabajo.
Eric Garton es socio de la oficina de Bain & Company en Chicago y líder de la organización Global Organization. Es coautor de Tiempo, Talento, Energía: Superar el arrastre organizacional y dar rienda suelta al poder productivo de su equipo (Prensa HBR, marzo de 2017).
Andy Noble es un socio en la práctica de Organización Bain & Company y se encuentra en la oficina de Boston.
Harvard Business Review
Liderazgo
Muchas empresas están intentando un cambio radical, ya menudo rápido, de estructuras jerárquicas a entornos más ágiles, para operar a la velocidad requerida por el mercado competitivo actual. Empresas como ANZ, el gigante bancario con sede en Australia, se han comprometido explícitamente a adoptar principios ágiles, mientras que otras como Zappos, están en el borde sangrante de la transformación organizacional. Existen muchos puntos de parada a lo largo del continuo de la jerarquía a la holacraza. Para transformarse con éxito en una empresa más ágil, las empresas deben tomar decisiones conscientes sobre dónde y cómo ser ágiles. Tienen que decidir dónde adoptar principios y mentalidades ágiles, dónde usar metodologías ágiles de resolución de problemas para abordar dinámicamente los desafíos estratégicos y organizacionales y dónde implementar más formalmente el modelo completo ágil, incluidos los equipos autogestionados.
En Bain & Company, no creemos que las empresas deben tratar de usar métodos ágiles en todas partes. En muchas áreas funcionales, como el mantenimiento de la planta, las compras, las llamadas de ventas o la contabilidad, las estructuras y procesos más tradicionales probablemente ofrecerán resultados de menor costo, más repetibles y organizaciones más escalables. Clasificar a través de cada función y cada parte del modelo operativo de su empresa para determinar qué partes del libro de juego ágil para adoptar requiere un pensamiento profundo. También significa que usted tiene que averiguar cómo hacer que las partes ágiles y tradicionales de su organización funcionen eficazmente entre sí. Esto toma tiempo.
Hay, sin embargo, un primer movimiento sin arrepentimiento disponible para los líderes de las organizaciones que están trabajando a través de una transición complicada de una empresa tradicional a una empresa ágil, y que es llegar a ser ágil en la parte superior. Los equipos de liderazgo senior que abrazan ágil hacer algunas cosas de manera diferente. Basándonos en nuestra experiencia trabajando con estos equipos, recomendamos que los equipos senior hagan lo siguiente si quieren ser más ágiles:
Tratar las prioridades de su empresa como un backlog gestionado. En el nivel de la empresa, piense en todas sus iniciativas corporativas como un backlog, al igual que los desarrolladores de software piensan de las futuras características del producto como un backlog. Vea a su equipo de liderazgo como un Scrum ágil que prioriza el backlog basado en la importancia, luego los aborda en secuencia hasta completarse. Redistribuya la prioridad de la cartera de trabajo de la empresa cuando se agreguen nuevas iniciativas. Esto ayuda a mantener el enfoque y la velocidad mientras se detiene la proliferación de la iniciativa. Systematic Inc., una compañía de software de 525 empleados, comenzó a aplicar metodologías ágiles en 2005. Mientras se extendían a todos sus equipos de desarrollo de software, Michael Holm, CEO y cofundador de la compañía, comenzó a preocuparse de que su equipo de liderazgo estuviera obstaculizando el progreso. Así que en 2010, Holm decidió dirigir su grupo ejecutivo de nueve miembros como un equipo ágil. El grupo comenzó reuniéndose todos los lunes durante una hora o dos, pero encontró que el ritmo de toma de decisiones era demasiado lento. Así que comenzó a tener 20 minutos diarios de pie a las 8:40 a.m. para discutir lo que los miembros habían hecho el día anterior, lo que harían ese día, y donde necesitaban ayuda.
Los equipos ejecutivos que buscan adoptar esta práctica deben centrarse en menos cosas y pasar de un proceso de planificación basado en el calendario a una planificación continua basada en problemas. Cuando Steve Jobs dirigía Apple, uno de sus mayores puntos fuertes fue concentrar a la compañía en sus prioridades más críticas. Según lo documentado por Walter Isaacson, "Después de que él enderezó la compañía, los trabajos comenzaron a tomar sus" 100 superiores "gente en un retiro cada año. El último día, se pararía delante de una pizarra y preguntaría: "¿Cuáles son las 10 cosas que deberíamos hacer a continuación?" La gente se pelearía para obtener sus sugerencias en la lista. Los empleos los anotarían y luego eliminarían los que él decretó estúpidos. Después de mucho jockeying, el grupo vendría para arriba con una lista de 10. Entonces los trabajos reducirían el fondo siete y anuncian, "podemos hacer solamente tres." "
Y no es sólo el enfoque ejecutivo que necesita cambiar. El tradicional ciclo anual de planificación estratégica debe complementarse con una planificación en tiempo real basada en problemas para que los recursos puedan asignarse de forma más dinámica. La estrategia, las acciones de los competidores y las respuestas oportunas no encajan perfectamente en un calendario fijo. Empresas como Textron y Cardinal Health comenzaron a avanzar hacia un proceso de planificación más continuo hace años, después de crecer frustrados con el ritmo de toma de decisiones. La planificación continua asegura que los recursos estén siendo dirigidos hacia prioridades cambiantes y lejos de iniciativas que han crecido menos importantes. La naturaleza dinámica de las iniciativas ágiles también requiere que los ejecutivos diseñen nuevas maneras de mantener todo alineado y mantener la visibilidad a nivel de empresa, por ejemplo, a través de paneles ampliamente accesibles que conectan métricas en toda la empresa y vinculan las métricas de equipo individuales a métricas agregadas a nivel de empresa.
Crear equipos pequeños y talentosos trabajando fuera de la jerarquía para abordar sus prioridades más importantes. A estos equipos se les da permiso para usar métodos y procesos Ágiles y para trabajar fuera de los procesos tradicionales y jerarquías de decisión, que a menudo drenan energía y se mueven más lentamente. Muchas empresas líderes como Airbnb, Spotify, Google, Amazon y Microsoft han adoptado Agile como una forma de gestionar la innovación y el desarrollo de productos. Los equipos autogestionados con una jerarquía y una burocracia limitadas son rasgos explícitos de tales modelos de organización.
AB InBev tiene un equipo ejecutivo que trabaja de una manera más ágil, aunque los miembros probablemente no estudiaron Scrum antes de adoptar esta forma de trabajar; Es inherente a su estilo y cultura de liderazgo. El CEO y su equipo de liderazgo comparten una mesa conjunta. Las cuestiones se trabajan de forma rápida y transversal en un entorno menos formal y menos burocrático. Esto significa que nadie tiene que convocar una reunión especial, y los problemas no tienen que ser trabajados a través de diferentes silos funcionales y luego reintegrados en la parte superior. Este tipo de gestión aumenta la velocidad de la toma de decisiones.
Time-box su trabajo y hacer un amplio uso de las técnicas de prueba y aprendizaje. Trabajar en incrementos menores de tiempo enfocado, típicamente de una a cuatro semanas, también acelera la velocidad de decisión y el metabolismo corporativo general. Esto funciona bien cuando se ha pasado de un proceso basado en el calendario a un proceso de planificación continuo. El uso de técnicas de prueba y aprendizaje tanto con los clientes como con las partes interesadas internas permite a las compañías tomar soluciones viables mínimas e iterarlas rápidamente, abandonando las soluciones más débiles para las mejores. Esta rápida, basada en la hipótesis, las pruebas en tiempo real crea retroalimentación constructiva temprana para el equipo y acelera el desarrollo de soluciones.
Ninguna compañía demuestra este intenso enfoque en la velocidad mejor que Amazon, que pone estos conceptos en práctica todos los días. Amazon hace un extenso uso de documentos blancos bien investigados para ayudar a enfocar al equipo directivo en decisiones críticas. Al principio de una reunión, a los individuos se les da tiempo para leer los libros blancos en silencio antes de discutir a fondo los méritos de una propuesta. No todas las decisiones se tratan por igual. En palabras del CEO Jeff Bezos, "Muchas decisiones son reversibles, puertas de dos vías. Esas decisiones pueden utilizar un proceso ligero. Para ellos, ¿y si te equivocas? "
Una clave para hacer que la velocidad de la decisión y el tiempo-boxeo sea posible es establecer la correcta carga de la prueba antes de la acción. Hemos visto muchas compañías más débiles donde el mayor pecado que un gerente podía cometer era no poder responder a todas las preguntas del equipo ejecutivo, incluso si las respuestas a estas preguntas no hubieran cambiado la decisión. Según Bezos, "la mayoría de las decisiones probablemente deberían hacerse con alrededor del 70 por ciento de la información que usted desea tener. Si usted espera el 90 por ciento, en la mayoría de los casos, probablemente está siendo lento. Además, de cualquier manera, es necesario ser bueno para reconocer y corregir rápidamente las malas decisiones. Si eres bueno en la corrección de rumbo, estar equivocado puede ser menos costoso de lo que piensas, mientras que ser lento va a ser costoso.
Si bien hemos visto pocos equipos de liderazgo que han adoptado todas estas ideas por igual en la C-suite, las empresas están adoptando cada vez más estas prácticas. Hacer que este cambio se mantenga e impregne a través de capas sucesivas en la organización requiere un cambio en los estilos de liderazgo, desde el comando y el control hasta los modelos que dependen de la confianza. Para los líderes, esto significa aprender a dejar ir y confiar en sus equipos para ofrecer las respuestas correctas. Empresas como Spotify, con su principio de "flojamente acoplados y estrechamente alineados", y Google, con sus amplios espacios de control, han dominado estos conceptos. Estos cambios de comportamiento no sucederán sin un esfuerzo concertado, pero creemos que las nuevas técnicas de liderazgo están al alcance de todos los ejecutivos de mente abierta y talentosos.
Tómese un momento para que su equipo de liderazgo y usted mismo hasta un espejo. Agile, y la velocidad de decisión resultante, comienza en la parte superior de la casa. Los equipos de liderazgo senior que lideran de manera ágil y toman decisiones de alta velocidad verán estos comportamientos imitados en los niveles más bajos de la organización. Dejar de hacer esto es la manera más segura de acortar la vida media de su empresa y hacer que todos, incluido usted mismo, miserable en el camino. Pero si desarrolla líderes con la mentalidad adecuada y un enfoque ágil de la gestión, puede sacar el máximo provecho del uso que hace la compañía de sus recursos más escasos: el tiempo, el talento y la energía de su fuerza de trabajo.
Eric Garton es socio de la oficina de Bain & Company en Chicago y líder de la organización Global Organization. Es coautor de Tiempo, Talento, Energía: Superar el arrastre organizacional y dar rienda suelta al poder productivo de su equipo (Prensa HBR, marzo de 2017).
Andy Noble es un socio en la práctica de Organización Bain & Company y se encuentra en la oficina de Boston.
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